Şirketlerin Dışarıdan Çözmeye Çalıştığı Liderlik Problemi

Küresel çalışan bağlılığı, 2020’den bu yana en düşük seviyeye gerilemiş durumda. Gallup’un 2026 Küresel İşyeri Durumu raporuna göre, bu durum, davranışları yönetmekten ziyade liderlik rolündeki kişinin gelişimine odaklanmayı gerektiriyor. Çalışan bağlılığı seviyesi 2025 yılında da ikinci kez düşüş gösterdi ve %20’ye geriledi. Aynı dönemde yöneticilerin bağlılığı ise, 2022’deki %31’lik değerden 2025’te %22’ye düştü. Bu veriler, sadece çalışan moraliyle sınırlı olmayan daha derin bir liderlik sorununa işaret ediyor.

Yöneticiler, modern iş hayatının yükünü omuzlarında taşıyan kesimlerden biri. Deloitte’un 2025 Küresel İnsan Sermayesi Trendleri araştırması göre, yöneticilerin neredeyse %40’ı idari işlerle veya acil sorunlarla ilgilenirken, liderlik sorumluluğu gerektiren çalışanlarına zaman ayırmaya sadece %13 tahsis edebiliyor. Ayrıca, yöneticilerin üçte biri (%36), liderlik becerileri konusunda yeterince hazırlıklı hissetmediklerini belirtiyor.

Şirketlerin tepkisi genellikle liderliğin mekanik unsurlarının iyileştirilmesine odaklanıyor. Eğitim programları, yöneticilere iletişim, görevlendirme ve motivasyon teknikleri öğretiyor. Aynı zamanda şirketler, yapay zeka ve değişen çalışan beklentileri baskısı altında yönetim yapılarını yeniden değerlendiriyor. Deloitte’un araştırmasına göre, şirketlerin %73’ü yönetici rolünün yeniden tanımlanması gerektiğinin farkında olmasına rağmen, bu konuda önemli bir ilerleme kaydedildiğini düşünenlerin oranı sadece %7.

Çözülmesi gereken temel soru ise, bu becerilerin kullanıma sunulmadan önce ne gibi hazırlıkların yapılması gerektiği. Bir yönetici iletişim çerçevelerini öğrenebilir ancak stres altında kötü tepkiler verebilir. Yeni terfi almış bir yönetici organizasyon stratejisini anlayabilirken, kendi davranışlarını düzenlemekte zorlanabilir. Bu nedenle liderlik gelişimi, daha temel bir sorunu ele almalıdır: şirketler, çalışanları diğerlerini yönlendirmelerini istemeden önce kendilerini yönetmeleri için yeterli donanıma sahip mi?

Sarah Elizabeth Townsend, çalışmalarını bu önermeye dayanarak inşa etmiş ve profesyonel gelişimin temeli olması gereken kişisel liderlik kavramına odaklanmıştır. Willow Tree Strategic Life Solutions ve The Sarah Elizabeth Experience aracılığıyla Townsend, liderlere ve bireylere kişisel dönüşüm, liderlik gelişimi ve “daha güçlü bir ben” duygusuna geri dönme üzerine kurulu bir metodoloji sunmaktadır. Kariyerinde 20 yılı aşkın liderlik ve sağlık hizmetleri deneyimine sahip olan Townsend, ekipleri yönetmiş ve çalışanları liderlik rollerine geliştirmiştir.

Townsend’a göre şirketler genellikle liderlik sorunlarına yanlış yerden yaklaşır. Onun çerçevesi, bir kişinin kendini nasıl gördüğü, baskı altında nasıl tepki verdiği ve geçmiş deneyimlerin profesyonel davranışını nasıl etkilediği üzerine odaklanır. Townsend, dönüşümün pozisyon değil kişiyle başladığını savunur. Kişinin davranışlarını şekillendiren kalıpları, inançları ve deneyimleri anlayarak, liderler alışkanlıkların ötesinde bilinçli bir şekilde hareket edebilir, netlik kazanabilir ve daha güçlü bir ben duygusu geliştirebilir.

Bu yaklaşımın yönetim için pratik etkileri vardır. Townsend’a göre duygusal zeka sadece duyguları bastırmak değil, aynı zamanda duyguların neyi ifade ettiğini anlamakla ilgilidir. Onun çalışması, liderlere duygusal tepkileri değerli sinyaller olarak görmeyi, arkasındaki kalıpları belirlemeyi ve tepki vermek yerine bilinçli bir şekilde hareket etmeyi öğretir.

Townsend’a göre öz-düzenleme, bireysel sınırların ötesine geçtiğinde özellikle önemli hale gelir. Çalışanların liderliği, resmi yönetim ilkelerinden ziyade karşılaştıkları davranışlar aracılığıyla deneyimlediğini savunur. “Kendinizi her ortama yönlendiriyorsunuz” diyor. “Öz-yönetim günlük bir liderlik sorumluluğudur.”

Bu yaklaşımı, operasyonel ortamlarda insanları geliştirme konusundaki uzun yıllara dayanan deneyimi şekillendirmiştir. Townsend, çalışanları başlangıç seviyesinden satış liderliğine ve daha yüksek ücretli yönetim rollerine yükseltme deneyimlerinin, liderlik kapasitesinin herkesin koşullarından bağımsız olarak geliştirilebileceğine dair inancını nasıl pekiştirdiğini anlatıyor.

“Geçmiş koşulları veya yaşamdaki finansal durumları ne olursa olsun, istediğiniz her şeyi inşa edebilirsiniz” diyor. W.I.L.L.O.W. çerçevesi, bu düşünceyi daha geniş bir dönüştürücü modele entegre eder. Townsend, ilk aşamasının bütünlük ve kendini kabul duygusunu yeniden kazandırmak olduğunu ve müşterilerin geçmiş deneyimlerinin gelecekteki davranışlarını belirlemesine izin vermeden tarihlerini incelemelerine olanak tanıdığını belirtiyor. Çalışması aynı zamanda uzun yıllara dayanan kişisel gelişim, maneviyat ve insan davranışı üzerine yaptığı çalışmaların yanı sıra sağlık hizmetleri, üst düzey yönetim, satış ve yüksek performanslı ekipler geliştirme konularındaki deneyimlerinden de etkilenmiştir.

Bu geçmiş, Townsend’ı, pozisyonun ötesinde rolü dolduran kişiye odaklanan bir liderlik modeline yönlendirmiştir. Bu argüman, şirketlerin yöneticilerin ne yapması gerektiği konusunda yeniden değerlendirme yaptığı ve aynı zamanda idari iş yüklerinin arttığı ve çalışan bağlılığının düştüğü bir dönemde ortaya çıkmıştır.

“İnsanları iyi yönetebilmek için öncelikle kendinizi nasıl yöneteceğinizi öğrenmelisiniz ve bu, kim olduğunuzu anlamakla başlar” diyor. Bu bağlamda, etkili liderliği tepkilerinizi düzenleme ve istikrarlı bir ben duygusuyla hareket etme becerisiyle ilişkilendiriyor.

“Öfke, kaçınma, korku veya aşırı çalışma gibi şeyleri neyin tetiklediğini bilen liderler, daha sağlıklı ve sürdürülebilir ekipler oluşturmak için daha donanımlıdır” diyor. Liderlik açığının sadece ek eğitimlerle çözülemeyeceğini, liderlerin öncelikle kendilerini anlamaları gerektiğini savunuyor.