Proje Sonuçlarını Değerlendirmek Neden Bu Kadar Zor?

Busakorn Pongparnit / Getty Images

140 milyon dolarlık büyük bir enerji teknolojisi şirketindeki amiral gemisi Ar-Ge projesi iptal edildiğinde, yıllardır bu projeye adanmış bazı mühendisler hemen yeni görevlere başladı. Ancak kimse neyin yanlış gittiğini veya farklı nasıl yapılabileceğini sormadı. Şirket sadece yoluna devam etti.

Indiana Üniversitesi’ndeki Dean Shepherd ve meslektaşları, 50.000’den fazla çalışanı olan ve yılda yaklaşık 1 milyar dolar Ar-Ge harcaması yapan büyük bir şirketteki sekiz iptal edilen projedeki 28 mühendisle görüştüler. Bu projeler küçük malzeme testlerinden 100 milyon doların üzerinde değere sahip lansmanlara kadar değişiyordu. Bazı mühendisler, bu görüşmenin kendilerine sorulan ilk soru olduğunu belirtti. Bazıları yeni görevlere sadece birkaç saat sonra başladı. Diğerleri ise sadece birkaç gün süreye sahipti. Ancak her durumda, bu durum herkesin oturup neyin yanlış gittiğini konuşması ve bunu yazılı olarak kaydetmesi için yeterli zaman bırakmadı.

Yavaş yavaş iptal edilen projelerde yer alan mühendislerin deneyimi çok farklıydı. Bu durumun yarattığı belirsizliği o kadar çok sevdiler ki, buna bir isim verdiler: “Yavaş ölüm“. Aylarca projenin başarısız olacağını bilmek ve bu kararın verilmesi için beklemek acı vericiydi. Ancak bu uzun süreç, onlara diğerlerinin sahip olmadığı bir şey sağladı. Başarısız olan bir projede oldukları için, birbirleriyle neden başarısız olduğunu konuşmaya başladılar. Değerlendirmeler yaptılar, hataları belgelediler ve gelecek ekiplerin kullanabileceği kayıtlar oluşturdular. İptal kararının resmen açıklanana kadar, bu mühendisler neler ters gittiğini biliyorlardı ve bir sonraki proje için daha iyi hazırlanmışlardı. Diğerleri ise aynı kör noktalarla yeni projelere başladılar.

Çoğu lider, bir projenin sonunu, iptal edilen bir toplantıyı yönetir gibi ele alır. Bunu duyururlar, herkesi yeniden görevlendirirler ve listedeki bir sonraki maddeye geçerler. Ancak bu durumun etkilenen kişiler için anlamı farklıdır. Benjamin Laker ve Maria Papacosta’nın MIT Sloan Management Review’da yayınlanan araştırmalarına göre, liderin bu anı nasıl yönettiği, ekibin projenin kendisinden çok daha uzun süre hatırladığı bir şeydir. Çalışanlar, nedeninin açıklanıp açıklanmadığını, çalışmanın takdir edilip edilmediğini fark ederler. Bir proje sonunun ilan edildiği ve aynı toplantıda yeni önceliklerin belirlendiği durumlarda, lider aslında ekibe harcadıkları yılın değersiz olduğunu söylüyor.

Bir liderin bir projeyi gece yarısı duyurmadan kapattığını gören çalışanlar, bir dahaki sefere daha tereddütlü davranırlar. Çünkü bu durum, onlara çalışmalarının değerinin bilinmediğini ve hatta atıldıklarını öğrettiği için bir sonraki göreve başlarken çekinceleri olur. Bir projenin kötü yönetilmesi, liderlerin ekiplerle kurduğu güveni uzun süre etkileyebilir.

Ne olacağına karar vermeden önce, neyin kapanacağını açıkça belirtin. Ekibin neler inşa ettiğini, kimin bundan nasıl faydalandığını ve hangi standartların belirlendiğini açıklayın. Ardından, gelecekle ilgili bilinenleri ve bilinmeyenleri paylaşın. İnsanlar, liderin dürüst olmak yerine mesajı yumuşatmaya çalıştığını anlarlar ve bu durum, haberden daha fazla zarar verir.

Hatta dikkatli bir şekilde işleri sonuçlandıran liderler bile bazı adımları atlayabilirler. Son bir toplantı yaparlar, takdirlerini belirtirler ve sonra da yoluna devam ederler. Ancak ekibin bir araya gelerek neler olduğunu dürüstçe tartışmadığı, sorumluluğu kimsenin üstlenmediği an nadiren yaşanır.

U.S. Army, 1970’lerde “After Action Review” (AAR) adı verilen bir sistemi, tam olarak bu eksikliği gidermek için geliştirdi. Her görevin ardından, ekipler bir araya gelerek neler olduğunu, nedenlerini ve bir dahaki sefere neyin değiştirilmesi gerektiğini tartışır. Microsoft $MSFT’den Gap $GPS’ye kadar birçok şirket, AAR’nin farklı versiyonlarını uygulamıştır. Ancak Angus Fletcher, Preston Cline ve Matthew Hoffman’ın Harvard Business Review’da yayınlanan araştırmalarına göre, çoğu şirketteki AAR uygulamaları başarısız olur çünkü teşvikler dürüstlüğü desteklemez. Bir askeri birimde, herkes riski paylaşır, bu nedenle herkesin konuşması için bir neden vardır. Ancak şirket ortamında, liderin hatasını gösteren kişi kariyerini riske atabilir. Bu nedenle ekip, güvenli bir sonuca varır, bir rapor hazırlar ve aynı sorunlarla yoluna devam eder.

Fletcher ve meslektaşları, ordu tarafından geliştirilen orijinal yaklaşımı yeniden ele aldılar, geliştirdiler ve yeni versiyonu, FBI dahil olmak üzere birçok şirketteki yüzlerce oturumda test ettiler. Herkes, tartışmaya başlamadan önce kendi bakış açısıyla neler olduğunu anlattı. Farklı anlatımlar olduğunda, ekip herkesin aynı şeyin yaşandığına katılana kadar bu farkı gidermek için çalıştı. Fletcher’ın araştırmasına göre, bu yeni değerlendirme sürecinden geçen ekipler, daha önce yaptıklarından neredeyse iki kat daha fazlasını başardılar.

Bu tartışma olmadan, insanlar kendi versiyonlarını oluştururlar. Bir lider, projesinin nedenini açıklanmadan iptal edildiğini gören bir kişi, gelecekteki çalışmaları aynı şekilde yapacağını planladığını belirtti. Başka bir ekibin üyesi ise başarısızlığın yönetimden kaynaklandığını ve ekibin teşekkür edilmesi gerektiğini savundu. Her ikisi de, etraflarında olanlarla ilgili kendi varsayımlarına sahipti ve bu varsayımlar, bir sonraki görevlerine başlarken aynı hataları tekrarlamalarına neden oldu.