Deloitte’in 9.000’den fazla yöneticiyi ve 89 ülkede faaliyet gösteren kuruluşu kapsayan araştırmasına göre, büyük şirketlerin bir yılda yaptıkları yeniden yapılanma, sistem güncellemesi ve süreç tasarımı sayısı çalışanlarının kaldırabileceğinden çok daha fazlasına ulaşmış durumda. Araştırmaya katılan yöneticilerin yalnızca yaklaşık dörtte biri, organizasyonlarının bu yoğunluğu iyi şekilde yönetebildiğini söyledi.
Kuruluşların her bir yeniden yapılanma ya da yeni sistem kendi başına mantıklı görünse de, kimse aynı çeyrekte aynı insanlara düşen yeni karar sayısını geriye dönük olarak saymadı. Çalışanlar 2016’da büyük şirketlerde yılda yaklaşık iki büyük kurumsal dönüşümle karşılaşıyordu; bu rakam 2022’ye gelindiğinde 10’a yükseldi.
Sonraki Büyük Değişiklik Neredeyse Kimseye Katılmaya Kalmaz
Kişilerin bir yeniden yapılanmaya tam olarak adapte olmasını beklemeden, liderler genellikle üzerine bir şey eklemeye başlıyor. Bir eğitim kampanyası başlatıyorlar, performans değerlendirme sistemini gözden geçiriyor ya da yeni bir görev gücü atıyor. Her biri daha fazla toplantı, daha fazla son tarih ve henüz önceki dalgayı sindirmemiş insanlara daha fazla e-posta demek.
Yeni bir yayımı ekiple günlük işe dönüştüren kişi yönetici. Bir yeniden yapılanmadan sonra kimin kime rapor vereceğini belirliyor; yeni yazılımın gelmesinin ardından her sabah soruları o karşılıyor. İşte bu yöneticiler artık tükenmiş durumda.
Eskiden gözle görülür biçimde daha bağlı olan yöneticiler, artık kendilerini yönetdikleri insanlarla neredeyse aynı seviyede görünüyor. Bir yönetici artık bir işe inanmıyorsa, her yeni açıklamayı ekibine aktarılacak başka bir şey olarak karşılıyor. İnsanlar, kimin istediklerini gerçekten inandığını ve kimin sadece formaliteyi uyguladığını kolayca anlayabiliyor.
Neden Uygulanan Değişiklikler Tutmuyor
Yöneticilerin enerjisi tükendiğinde, yeni organizasyon şemasını açıklamayı bırakıyorlar, yeni sisteme dair soruları yanıtlamayı ve bu haftaki rekabetçi önceliklerden hangisinin en önemlisi olduğunu insanlara anlattırmayı durduruyorlar. 2023 tarihli bir Harvard Business Review çalışmasına göre, yöneticilerin yalnızca altıda beşi, zaten üzerinde oldukları işleri desteklemek için günlerinde yeterli alan bulduklarını söylüyor.
Liderler, yöneticilerinin taşıyıp taşıyamayacağını kontrol etmeden üzerine başka bir yayım eklemeye devam ederse, daha fazla insanın ilgisini kaybetmesini, geri tepmesini ya da sessizce eskisi gibi çalışmasını izleyecek. 2025 tarihli bir Gartner anketine göre, üst düzey yöneticilerin yalnızca üçte biri, insanlarının son büyük yeniden yapılanmayı direnmeden, tükenmeden ya da eski yöntemle işi yaparken benimsediğini söylüyor.
Bu durum, herkesin yeni sistemi masaüstünde bulundurmasına rağmen ekiplerin çoğu zaman gerçek işlerini hala eski tablolar üzerinde yürütmesiyle de kendini gösteriyor. Yeniden yapılanmış departmanlara yeni bir organizasyon şeması verildiğinde ise insanlar genellikle daha önce gittikleri kişiye yine aynı adrese başvuruyor.
Daha Az Şeyi Birlikte Yöneten Şirketler
Liderlerin, insanları zaten takip ettikleri toplantılar ve rutinler üzerinden yeni çalışma biçimlerini tanıttığında, çalışanların bu yaklaşımları benimseme olasılığı üç kat artıyor. Kanada merkezli bir sigorta şirketi olan The Cooperators’da, IT liderleri her ay tüm çalışanlarına tam öncelik listelerini yayınlıyor. İnsanlar hangi projenin nerede sıralandığını, ileriye gideni ve geri erteleneni görebiliyor.
Bu sayede insanlar neyin en önemlisi olduğunu gördüklerinde, her şeye eşit ilgi göstermeye çalışmayı bırakıyorlar. The Cooperators’ın liderleri öncelikler değiştiğinde listeyi güncellediği için kimse geçen ayki odak noktasının hala geçerli olup olmadığını tahmin etmek zorunda kalmıyor.
Filipin merkezli bir telekomünikasyon şirketi olan Sky Cable’de ise IT liderleri, diğer tüm departmanların takvimiyle senkronize çalışan bir yayım takvimi oluşturdu. Yeni bir şeyi dağıtmadan önce, başka bir ekibin insanları zaten bir şey sindirmek üzere olup olmadığını kontrol ediyor. Takvim doluyken dağıtımı erteleyip yer açılana kadar bekliyorlar.
Ayrı bir kampanya başlatmak ve kendi açılış toplantısı ile konuşma metinleriyle gelmek, özellikle insanlar artık sonraki yeniden yapılanmanın faydasını sağlayacağını inandırmayı bıraktıklarında çok daha az işe yarıyor. En önemli projelerini gerçekten benimsetmek isteyen liderler, daha az önem taşıyanları iptal etmek zorunda kalıyor.
Birçok üst düzey ekip önceliklerini dahili olarak sıralıyor ama bu sıralamayı işi yapan insanlarla nadiren paylaşıyor. Bu sıralamayı kamuya açık şekilde paylaşmak, aylarca emek veren bir projenin gerçekleşmeyeceğini bir meslektaşına söylemek demek. Çoğu lider bu konuşmadan kaçındığı için ekipleri aynı anda beş projede zamanlarını bölmeye devam ediyor.
Her yeniden yapılanma, her yazılım yayımı ve her yeni süreç birinin fikriydi ve muhtemelen arkasında gerçek bir iş gerekçesi vardı. Ama bir şirket aynı anda beş şeyi yönetirken kimse gerçekten farklı çalışmıyorsa, altıncısını başlatmak bunu düzeltmeyecek. Başarılı olan liderler, bazı projelerin artık basitçe yapılması değmediğini herkesin önünde söylemeye hazır olanlardır.
OKUR YORUMLARI (1)