Büyük şirketlerin yönetim kurulları, yapay zeka (YZ) teknolojisinin yarattığı her soruna ayrı bir “baş uzman” atamaya başladı. Güvenlik için bir güvenlik baş uzmanı, YZ altyapısı için bir teknoloji baş uzmanı, bu altyapıyı besleyen veriler için bir veri baş uzmanı ve hatta bazen bunların üzerine bir de yapay zeka baş uzmanı atanıyor. Deloitte’un yaptığı araştırmaya göre, şirketlerin yönetim kadrosundaki liderlerin en az %71’inde beş veya daha fazla teknoloji lideri bulunuyor. Ancak bu yapı çözümler üretmiyor. Bu liderlerin %41’i, CEO’lar ve yönetim kurulları tarafından bile, YZ’nin işlerini ne kadar hızlı değiştirdiğine ayak uyduramadıkları için yetersiz görülüyor.
Teknoloji liderlerinden artık beklentiler çok yüksek: İşleri yürütmek, dönüştürmek, korumak ve büyütmek. Ancak bu liderlere daha büyük bütçeler ayrılmıyor veya herhangi bir karar almadan önce mutlaka başka birinin onayını almaları gerekiyor. Bu durum, YZ projelerinin başlamasını geciktiren bir tıkanıklık yaratıyor.
Güvenlik baş uzmanı, teknoloji baş uzmanı ve veri baş uzmanı arasındaki anlaşmazlıklar çok hızlı çözülebiliyor. Hangi eski sistemlerin yenileneceğine veya hangi güvenlik endişelerinin öncelikli olduğuna karar vermek konusunda bile zorlanılıyorlar. Daha fazla uzmanlığa rağmen, bu şirketleri yavaşlatıyorlar.
Neden daha fazla “baş” daha az netliğe yol açıyor?
Bu liderler, kendilerinden beklenenlerden eminler. Deloitte’un araştırmasına göre, liderlerin %79’u ölçülebilir iş sonuçlarına odaklanırken, %81’i kuruluşları genelinde YZ’yi ölçeklendirebileceklerine güveniyor. Ancak bu güven sonuç üretmiyor. Liderlerin %75’i, YZ’nin getireceği faydaların ortaya çıkabilmesi için mevcut operasyonel yapının değişmesi gerektiğini belirtirken, harcanan YZ yatırımlarından sadece %42’si olumlu geri dönüş sağlıyor.
Teknoloji baş uzmanı bir ürünün zamanında piyasaya sürülmesini isterken, güvenlik baş uzmanı lansmanı güvenlik nedenleriyle geciktirmek istiyorsa, ikisi de birbirinin önceliğini geçiremiyor. Farklı yöneticilere rapor veriyorlar, farklı hedeflere göre değerlendiriliyorlar ve birbirlerine öncelik verme konusunda resmi bir dayanağı yok. Deloitte bu eksikliği “orquestrasyon” olarak tanımlıyor. Bu, teknoloji baş uzmanı ile güvenlik baş uzmanının aynı hareket dizisini uygulamalarını sağlamak anlamına geliyor, ancak ikisi de diğerine talimat veremiyor. Deloitte’un danışmanlık bölümünün lideri Steve Pratt, “Bugünün liderleri, yönetim kadrosu genelinde orkestrasyon yeteneği ve teknolojiyi ölçülebilir sonuçlara dönüştürme becerisiyle tanımlanır” diyor.
Pazarlama ekipleri üzerindeki etkiler
Bu durum pazarlama alanında da kendini gösteriyor. Şirketler, geleneksel bir pazarlama müdürüne ek olarak dijital, veri ve gelir sorumlusu gibi yeni uzmanlar atıyor. Her birinin işin daha dar bir bölümünden sorumlu olması nedeniyle, büyümeden kimse sorumlu değil. Bu nedenle, danışmanlık şirketi McKinsey’nin araştırmasına göre, ortalama yönetim kurulu büyüklüğü 2020’den beri %50 arttı.
Bir şirket, müşteri ilişkilerini pazarlama müdürü, dijital sorumlusu ve gelir sorumlusu arasında paylaştığında, üç kişi büyümenin yavaşlamasını izlerken her biri diğerinin sorunu çözmesini bekler. McKinsey’nin araştırmasına göre, müşteri ilişkileri tek bir yönetici altında tutulan şirketler, diğerlerinden 2,3 kat daha hızlı büyüyor.
Bir müşteri, dijital ekibin gönderdiği bir mesajı, ticari ekibin gönderdiği başka bir mesajı ve verilerden sorumlu olanın gönderdiği üçüncü bir mesajı alabilir. Çünkü hiçbir yönetici, bu üç ekibin birlikte nasıl göründüğünden sorumlu değil. McKinsey’in anketine katılan pazarlama müdürlerinin sadece yarısı, pazarlamanın stratejik planlama tartışmalarına dahil olduğunu düşünüyor.
Orkestrasyon nasıl uygulanır?
Şirketler, yeni bir uzman atamadan önce, verilen unvanların karar alma yetkisiyle birlikte gelip gelmediğini veya sadece başka bir kişinin eklenip eklenmediğini sormalı. Deloitte’un anketine katılan şirketlerin çoğunda, güvenlik baş uzmanına, teknoloji baş uzmanına veya veri baş uzmanına tek başına nihai karar verme yetkisi verilmemiş. Herhangi bir kararın alınması için hala diğer iki kişinin onayı gerekiyor.
Sürekli değişen “baş” uzmanları, herhangi bir sonuçtan ortak sorumluluk taşıyamazlar. Güvenlik baş uzmanı, teknoloji baş uzmanının onayını beklemeden bir ihnele nasıl yanıt verileceğine karar verebilmeli. Teknoloji baş uzmanı, dahili onaya gerek kalmadan YZ bütçesinin büyük kısmını hangi satıcıya vereceğin kararını alabilmeli. Bu soruların cevabını veren bir kişi olmalı. Üç kişinin komitesi aynı yönde hareket edemez, çünkü her birinin kendi görevi var.
Son üç yıldır karmaşıklığı çözmek için “baş” uzmanları atan şirketler şimdi daha basit bir soruyla karşı karşıya: Atanan kişilerden hangisi gerçekten bir şeyleri tek başına karar verme yetkisine sahip?
Kaynak: quartz
